作者：盧小濤

區域化、專業化是建筑企業規模擴張常見的兩種方式，兩者既有不同又有聯系，選擇何種方式擴張規模成為眾多建筑企業面臨的重大課題。本文將通過對兩種模式的比較，以期找到可遵循的規律或可供借鑒的經驗。

區域化公司是指按現代企業管理要求，在保證整個集團發展戰略有效實施的前提下，將集團公司在建筑市場的運作劃分為區域公司，區域公司作為經營主體；核心思想是“模擬法人”，即公司對非法人性質的區域公司按照獨立法人公司的定位進行授權管理，在核心制度與業務流程統一的基礎上賦予其生產經營自主權。區域化的基本原則是下放生產經營權，控制人事權，強化審計、財務、監督權。其往往具有如下特點：1）在戰略控制型原則基礎上，兼有制度控制型、核心人員控制型、核心資源控制型等特點。2）科學完整的責任目標或績效體系是該模式成功運行的重要工具。

專業化是以特定的產品或細分行業作為企業成長發展的戰略，其目標不僅是從事某個行業或某種專業業務，而是力求成為該產品或專業的領導者。其特點如下：把在市場上占據領先地位作為目標；確立核心業務，縮小業務范圍；給客戶提供專業指導，全過程服務；技術開發和創新能力強；在質量服務上有差別，有競爭優勢；走向國際市場，參與全球分工或取得資源配置；有高素質的技術專業人員和管理人員。

從定位來看，區域公司全面負責集團公司戰略目標分解落實，并實施有效的過程控制和績效評估；負責區域內業務經營，包括區域中心市場的業務信息收集、標書制作、合同談判與簽訂，以及所屬分公司的標書制作，合同談判與簽訂；負責區域內工程與生產管理，包括區域中心市場的工程與生產管理，以及對所屬分公司定期檢查、指導；負責區域內的人事安排，但區域內的經營班子成員和分公司經理的任免以及財務管理人員委派由集團公司統一管理；擬訂區域內的機構和崗位設置，報集團公司企業管理部和人力資源部審核后實施；財務實行區域內統一管理，對所屬分公司財務核算和財務管理進行監督和控制；負責區域內各種信息收集、整理、分析、上報，為區域公司經營和集團公司決策提供服務。

區域化公司運營模式一般具備以下四個比較優勢：單一法人優勢——在區域化公司擴張模式中，各區域公司對外經營及規模統計往往全部統一在集團一個法人主體上，較其它多個二級法人公司運營的建筑企業在單一法人規模上具有明顯的比較優勢。統一品牌優勢——在區域化公司運營模式下，各地任何一個項目對外只有一個品牌形象，統一的標識及LOGO，使得品牌得以有效傳播，品牌與目標市場的有效對接，為品牌及產品進入市場及拓展市場打下了良好的基礎。市場網絡優勢——區域化公司運營使得集團市場網絡覆蓋面大大增加；市場覆蓋面的增加為建筑企業市場擴展提供了得天獨厚的有利條件。核心人才優勢——通過區域化運營模式的運行，企業營業規模得以迅速增長，為項目經理及企業管理人才的培養提供了前提條件，進而為集團的發展積累了核心人才優勢。

1）梯級市場開拓及二級分公司管理問題。各區域公司均有各自的核心市場、中心市場或后備市場，但由于受經濟發展水平等客觀因素影響，各區域公司之間在市場開拓深度和力度上容易存在較大區別，從而造成各區域公司在市場開拓方面的沖突；受產業價值鏈規律影響，區域公司對下屬分公司的管理效率往往不盡人意，過分集權或過度授權成為該模式的通病。

2）單一法人經營下的管理風險問題。有組織的軍隊不是好軍隊，有組織能戰斗的軍隊才是好軍隊；在單一法人的區域化運營模式下，市場準入規則及政府新規定為該模式的運營制造了新的管理風險，如各地市場辦公場地租賃、機構的設立、異地市場人員證書管理、行政公章使用管理、管理人員到位及法人代表投標出場等均存在新的風險，管理成本日趨增加。

3）區域代理人問題。區域公司代理人問題容易伴隨著各區域公司規模的擴大及總利潤的逐年增加而顯現。

市場需求層次的多樣性和需求地域廣泛性使單一的企業難以覆蓋所有的市場需求；單一企業的資金實力、技術水平和管理水平不足以支撐覆蓋全部市場需求的企業體系；隨著科學技術的不斷發展，社會分工日益專業化，建筑業生產技術愈來愈精細，各種特殊專業不斷分化，專業門類日趨齊全，涉及領域不斷擴展，專業范圍不斷延伸；建筑產品的固定性和生產多樣性等特點以及社會化的大分工要求生產組織與管理體制相應變革。

專業化公司實現形式。

1）管理類專業化機構——以建筑專業產品的對象劃分的，以各種大類建筑專業產品為目標而建立的專業化建筑施工企業，如：住宅工程建設公司，道路工程建設公司等；

2）作業類專業化機構——以某階段或某分部來劃分的，即以施工過程中某一分部的專業產品為生產對象歸類形成的專業化施工生產企業，如：基礎工程公司、裝飾工程公司等。

3）輔助作業類專業化機構——以某一分項產品或構配件種類劃分的，是具體生產某一分項產品和構配件的專業配套企業或專業(勞務)分包企業，如：門窗加工廠、防腐保溫專業等。

1）明確自己的核心業務和發展方向。建筑業企業專業化戰略是在某些特定產品或領域成長發展的戰略，其關鍵就在于目標市場定位，即在什么產品和領域成長、向什么方向發展。建筑業企業必須在滿足社會需求的同時，從市場機會和企業優勢兩個方面考慮盡可能地發現每一個市場機會，盡可能地明確每一方面企業優勢，在反復權衡比較的基礎上，確定企業的目標市場。

2）組織結構調整。建筑業企業圍繞專業化的發展方向調整組織結構可從兩方面入手：A）采取剝離與分立措施，突出主業和經營重點，退出競爭過于激烈或專業沒有優勢的市場；使企業提高管理效率，創造出簡潔、有效率、分權化的企業組織，以改變管理機構臃腫龐大、決策遲緩的弊端。B）采取兼并與收購措施。使專業優勢企業迅速擴大經濟規模，提高市場份額。使一些建筑業企業利用其在資金、技術、人力等方面的優勢，擴大其資本運營權和資本控制權，使優良的資金獲取更高的收益率，使精湛的技術得以擴展應用。

1）資源共享。強化集團整體利益鏈，推動各方面資源共享，各經營主體應從大局出發，向對方提供或開放各自所擁有的資源，包括區域公司的市場網絡、市場信息、市場交易證、社會關系、工程（財務）管理，專業公司的專業技術和施工能力、工程業績、設計資質、項目經理資質證書等。

2）市場劃分。合理劃分區域公司與專業分公司間的責、權、利，結合經營年度，對區域公司、專業公司業務經營范圍及權限進行設置，使區域公司與專業公司在權限范圍和所劃分的區域市場內進行市場開拓。

3）績效管理。建立科學規范的區域公司及專業公司目標責任體系，設置全面的績效考核機制，通過明確經營目標和強化績效考核管理，促進區域公司與專業公司間的分工與協作。

4）人才配置。統籌企業人事管理權限，制定分級聘用、分級管理的人力資源體系；強化對區域公司及專業公司財務人員管理權限的控制；通過人才的有效配置，實現企業內部人才資源的合理流動。

5）項目管理。統一領導，分級管理：制定和實施項目定量標準，建立項目信息跟蹤體系，實施項目動態化監督、檢查、考核管理，及時掌握項目管理動態。

6）優化品牌。結合企業整體發展戰略和細分市場實際情況，對企業持有的各品牌進行優中選優，摒棄無效品牌，在品牌形象整體不變的前提下，優化企業品牌，從而進一步提高企業知名度。

本文由慧樸精益建造發布，歡迎轉發，若未開白名單，禁止平臺以編輯版本轉載。